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Guess who’s back! Wenn NextGens unerwartet zurückkehren – und nachfolgen

Hey nächste Generation, hast du mal drei Minuten? Wir bereiten Erkenntnisse aus der Forschung zu Familienunternehmen für dich auf – in nur drei Minuten Lesezeit.

Chalus-Sauvannet, Deschamps & Cisneros: “Unexpected Succession: When Children Return to Take Over the Family Business” 

Oft wird betont, wie wichtig die sorgfältige Planung der Nachfolge für ein Familienunternehmen ist. In den meisten Fällen steht der Kandidat oder die Kandidatin bereits früh fest und wird entsprechend auf die Rolle vorbereitet. Allerdings kommt es auch vor, dass ein(e) Next Gen unerwartet „wieder auf der Matte steht“ – und teilweise mit großem Erfolg Verantwortung im Unternehmen übernimmt. Chalus-Sauvannet, Deschamps und Cisneros gehen diesen im Vergleich eher ungeplant scheinenden Übernahmeprozessen nach und versuchen zu beantworten, welche Faktoren dazu beitragen, dass Familienmitglieder zurückkehren, wie die Nachfolge vonstatten geht, wodurch ihr Erfolg bedingt wird und welche Konsequenzen dies für die Zukunft des Familienunternehmens hat.

Wer sind die Next Gens und warum kehren sie zurück?

Die sechs befragten Next Gens sind alle sehr gut ausgebildet und haben sich im Anschluss an ihre Ausbildung für eine Karriere außerhalb des Familienunternehmens entschieden. Dort waren sie sehr erfolgreich und konnten insgesamt fast alle über 10 Jahre Arbeitserfahrung sammeln. In ihren Positionen wurden sie mit hoher Verantwortung betraut und waren für das Management anderer MitarbeiterInnen zuständig. Die Gründe für ihre Rückkehr sind vielzählig. Zum einen scheint der Kontext wichtig: die Elterngeneration ist gesundheitlich angeschlagen oder versucht erfolglos, das Unternehmen zu verkaufen, die geschäftsführenden Geschwister bitten um Unterstützung, und die NachfolgerInnen waren zum Teil unglücklich in ihrem Job und offen für eine Veränderung. Außerdem zeigt sich, dass die Next Gens selber auch motiviert für die Nachfolge sind. Auf emotionaler Ebene möchten sie einen Einbruch des Familiengeschäfts vermeiden, ihre Eltern aus gesundheitlichen Bedenken entlasten oder mit ihren Geschwistern zusammenarbeiten, da sie bereits Anteile am Unternehmen besitzen. Eine Verbesserung der finanziellen Situation spielte nur für einen Nachfolger eine Rolle, eine andere Nachfolgerin wünschte sich aber höhere finanzielle Unabhängigkeit. Andere NachfolgerInnen wurden durch ihren Unternehmergeist motiviert und sahen in der Nachfolge die Chance, autonom ein eigenes Team zu leiten und sich neuen Herausforderungen zu stellen, an einem Punkt in ihrer Karriere, an dem ihre aktuelle berufliche Situation sie nicht mehr entsprechend forderte.

Wie läuft die Nachfolge ab – und wie geht es dann weiter?

Die Entscheidung für die Nachfolge wurde in allen Fällen schnell getroffen (innerhalb von drei bis sechs Monaten), was unter anderem auch mit der kleinen Größe der Unternehmen zu erklären ist. Innerhalb eines Jahres wurde die Führung dann übergeben, aber in einigen Fällen verblieben die Eltern in unterstützenden Rollen im Unternehmen. Einer der Nachfolger kaufte das Unternehmen ab, um sich vom väterlichen Einfluss frei zu machen und Legitimität zu gewinnen, ein anderer entschied sich in enger Absprache mit seinen Eltern zur Übernahme. Drei der befragten NextGens kehrten auf Wunsch ihrer geschäftsführenden Geschwister in das Unternehmen zurück. Gemeinsam haben alle Befragten, dass sie von Anfang an hohe Autonomie bei der strategischen Neuausrichtung der Familienunternehmen einforderten und ihren persönlichen Führungsstil für eigene Ziele, insbesondere Wachstumsbestreben, durchsetzen wollten. Damit kamen sie ihrem unternehmerischen Ehrgeiz nach, konnten sich aber auch von ihren Eltern auf professioneller Ebene distanzieren. Durch ihren Werdegang und ihre vorangegangenen Positionen im Management trauten sie sich zu, Neues zu wagen und vom elterlichen Weg abzuweichen. 

Was bedeutet das für mich?

Für dich ermöglichen diese Erkenntnisse einen neuen Blickwinkel auf den potentiellen und tatsächlichen Antritt der Nachfolge in Familienunternehmen. NextGens, die nicht als NachfolgerInnen in Betracht gezogen werden oder dies zunächst nicht erwägen, können auch ohne eine entsprechende Heranführung sehr gut für die Nachfolge geeignet sein. Sie haben wertvolle persönliche und professionelle Erfahrungen außerhalb des Familienunternehmens gesammelt, gleichzeitig aber auch gute Kenntnisse des Unternehmens, da sie in der Familie entsprechend sozialisiert wurden. Außerdem entscheiden sie sich freiwillig für eine Nachfolge, was ihre Legitimität insbesondere in den Augen der MitarbeiterInnen erhöht, weil sie eine andere berufliche Laufbahn für die Unternehmensführung aufgeben. In der Studie werden sie zudem von unternehmerischer Motivation getrieben, bringen daher den Willen zu Innovation sowie Risikobereitschaft mit. Durch ihre Karriere und ihre Fähigkeiten verhandeln sie auf Augenhöhe mit ihren Eltern über den Nachfolgeprozess. Sie nehmen weniger die Rolle der Kinder ein als die der erfolgreichen und respektierten UnternehmerInnen. Tatsächlich gelingt es ihnen dadurch, ihre Visionen und Strategien bereits früh zu definieren und Akzeptanz für diese zu gewinnen. Auch die ältere Generation für Pläne nach der Übernahme zu gewinnen ist insofern relevant, als dass die Eltern sowohl Vertrauensperson für MitarbeiterInnen auch als Unterstützer der NextGens bleiben. Durch ihre Präsenz gelingt die Erhaltung von Tradition und kulturellen Werten, die das Familienunternehmen auch in Zeiten des Wandels stabilisieren.  

Kurz & knapp

Warum kehren NextGens unerwartet in das Familienunternehmen zurück und was macht sie erfolgreich? 

  1. Sie haben sowohl relevante Arbeitserfahrung außerhalb des Unternehmens, als auch interne Kenntnisse der Familie und ihrer Geschäftstätigkeit
  2. Durch ihre Position genießen sie mehr Autonomie, Verhandlungsmacht und Ansehen im Unternehmen
  3. Sie sind innovativ und bringen Wandel hervor: die ältere Generation kann durch ihre Unterstützung dabei stabilisierend wirken
Geschrieben von Lisa Winkler, Head of Haus Next Business

 

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