Hey nächste Generation, hast du mal drei Minuten? Wir bereiten Erkenntnisse aus der Forschung zu Familienunternehmen für dich auf – in nur drei Minuten Lesezeit.
Gagné, Marwick, Brun de Pontet & Wrosch: “Family Business Succession: What’s Motivation Got to do With It?”
Ob ungenügende Vorbereitung, ein Mangel an geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten oder die fehlende Bereitschaft der älteren Generation, das „Zepter zu übergeben“: gescheiterte Nachfolgeprozesse können vielfältige Gründe haben. Gemeinsam haben sie, dass ihnen meist psychologische Ursachen zugrunde liegen. Insbesondere die Dynamik zwischen Elternteil und Nachfolger oder Nachfolgerin ist relevant für das Überleben des Familienunternehmens, da im Austausch Vertrauen gewonnen, Kompetenz erworben und Motivation geweckt wird. Diese Faktoren wiederrum sind maßgeblich für den Erfolg des Nachfolgeprozesses. Um zu untersuchen, wie sich das Vertrauen des Vorgängers/der Vorgängerin und die Motivation der Next Gen auf die Nachfolge auswirken, haben Gagné, Marwick, Brun de Pontet & Wrosch 89 kanadische Familienunternehmen über 12 Jahre dreimal befragt und beobachtet. Sie berufen sich dabei auf Konzepte der Selbstbestimmungstheorie.
Welche Rolle spielt Motivation laut der Selbstbestimmungstheorie in der Nachfolge?
Motivation wird in der Selbstbestimmungstheorie als Kraft beschrieben, die die Intensität, Richtung und Dauer einer Handlung antreibt. Intrinsische Motivation entsteht dabei, im Unterschied zu extrinsischer Motivation, ohne äußere Anreize wie etwa Belohnungen oder drohende Strafen. Da intrinsisch motivierte Individuen besonders engagiert und proaktiv sind, liegt es nahe, dass sie in der Nachfolge erfolgreicher sind. Schließlich liegt es ihnen persönlich am Herzen ihre Rolle einzunehmen, da ihnen die Tätigkeit im Familienunternehmen Freude bereitet. Gefördert wird intrinsische Motivation durch Gefühle von Selbstständigkeit und Kompetenz, das heißt, dass sich die Next Gen handlungsmächtig fühlt und auch wahrnimmt, in der Lage zu sein, Fähigkeiten zu erlernen und zu meistern. Der Vorgänger oder die Vorgängerin spielt dabei eine wesentliche Rolle: Ihr Vertrauen in die nachfolgende Generation steigert die Wahrnehmung von Selbstständigkeit und Kompetenz. Glaubt die ausscheidende Generation, dass der Nachfolger oder die Nachfolgerin kompetent, integer und wohlwollend ist, so könnte sich dies positiv auf die Nachfolgevorbereitung sowie den Erfolg des Nachfolgeprozesses auswirken. Außerdem stärkt das Vertrauen potentiell die Wahrnehmung der Next Gen darüber, ob sie in ihrer Selbstständigkeit und ihrem Selbstvertrauen unterstützt werden.
Wie hängen Motivation, Vertrauen und Erfolg in der Nachfolge zusammen?
Gagné, Mariwck, Brun de Pontet und Wrosch befragen die Familienunternehmen einmal zu Beginn der Studie zu Vertrauen und Unterstützung der Vorgängergeneration und Nachfolgermotivation, nach zwei Jahren zur Nachfolgevorbereitung und untersuchen das Nachfolgeergebnis nach weiteren zehn Jahren. Sie stellen fest, dass sich die intrinsische Motivation der Next Gen positiv auf das Ergebnis der Nachfolge 12 Jahre später auswirkt. Außerdem bestätigen sich die Annahmen zu den Faktoren, die intrinsische Motivation fördern: wahrgenommene Unterstützung bei Autonomie sowie Selbstvertrauen stärken die intrinsische Motivation der Nachfolgerinnen und Nachfolger. Das Vertrauen der Elterngeneration hingegen hat keinen Einfluss auf die Nachfolgeplanung, welche wiederum keinen Einfluss auf das Ergebnis des Nachfolgeprozesses hat. Dies ist ein überraschendes Ergebnis, scheint aber darauf hinzudeuten, dass die „Machtübergabe“ weniger relevant ist als die Motivation des oder der Next Gen (gefördert durch die Elterngeneration), das Geschäft zu übernehmen. Allerdings wird deutlich, dass ein vertrauender Vorgänger beziehungsweise eine vertrauende Vorgängerin tatsächlich die wahrgenommene Unterstützung der Selbstständigkeit der Next Gens stärkt. Auf das Selbstvertrauen der nächsten Generation hat das Vertrauen der Eltern in diese allerdings keinen Effekt.
Was bedeutet das für mich?
Aus dieser Studie lassen sich einige interessante Erkenntnisse ableiten. Wer einen Nachfolgeprozess wirklich verstehen möchte, sollte Motivation als fördernden Faktor in der Familiendynamik nicht außer Acht lassen. Intrinsische Motivation ist sehr relevant: wer echtes Interesse an den unternehmerischen Geschicken der Familie hat und wem eine Unterstützung dieser Freude bereitet, der kann auch einen sinnvollen Beitrag zum Familienunternehmen leisten. Außerdem zeigt sich wieder einmal, wie wichtig es ist, dass Next Gens die Chance dazu erhalten, früh eigene Verantwortung in ihren Aufgabenbereichen zu übernehmen und ihr Selbstvertrauen durch engen Austausch und Förderung zu stärken. Diese beiden Faktoren machen eine höhere Ausprägung intrinsischer Motivation wahrscheinlicher. Wie viel Freiraum die Next Gen erhält, hängt außerdem auch vom Vertrauen der älteren Generation ab. Eine unterstützende, vertrauensvolle Beziehung ist daher nicht nur für die Familienharmonie und die persönliche Entwicklung beider Generationen hin zu ihren neuen Rollen essenziell, sondern auch für das Unternehmen als Ganzes.
Kurz & knapp
Welche Rolle spielt die Motivation der Next Gen in der Unternehmensnachfolge?
- Die intrinsische Motivation der nächsten Generation hat positiven Einfluss auf den Erfolg der Nachfolge.
- Intrinsische Motivation wird beeinflusst durch die Wahrnehmung von unterstützter Autonomie und Selbstbewusstsein der Next Gen, letztere wiederum beeinflusst den Erfolg der Nachfolge.
- Vertrauen der ausscheidenden Generation in die Next Gen hängt von Autonomieunterstützung ab und hat indirekten Effekt auf die Motivation und den Erfolg der Nachfolge.
Geschrieben von Lisa Winkler, Head of Haus Next Business