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Die Mischung macht’s – Family Embeddedness, individuelle Eigenschaften und die Entscheidung (nicht) nachzufolgen

Hey nächste Generation, hast du mal drei Minuten? Wir bereiten Erkenntnisse aus der Forschung zu Familienunternehmen für dich auf – in nur drei Minuten Lesezeit.

Pittino, Visintin & Lauto: „Fly Away From the Nest? A Configurational Analysis of Family Embeddedness and Individual Attributes in the Entrepreneurial Entry Decision by Next-Generation Members”

Dass die Familie großen Einfluss auf die unternehmerischen Entscheidungen der nächsten Generation hat, ist unumstritten. Weniger klar ist aber, wie sich die Erfahrung eines NextGens als Kind einer Unternehmerfamilie in Kombination mit individuellen Eigenschaften, die auch eine große Rolle spielen, auf die angestrebte Laufbahn auswirkt. Denn eine Nachfolge ist nicht der einzige Weg, den NextGens gehen – kommt es aber zur Übernahme, so ist ihr Erfolg entscheidend für das Überleben des Unternehmens. In ihrer Studie untersuchen Pittino, Visitin und Lauto 169 NextGens, die sich entweder für eine Nachfolge oder die selbstständige Gründung eines Unternehmens entschieden haben, hinsichtlich ihres Familienhintergrundes und ihrer persönlichen Eigenschaften.

Welche Faktoren spielen eine Rolle?

Mit Blick auf den Einfluss der Familie auf die NextGens wird in der Wissenschaft von „Family Embeddedness“ gesprochen, was soviel bedeutet wie die Verankerung einer Person in ihrer Familie. Dies beinhaltet die materielle und emotionale Unterstützung der Familie auf der einen, und die Sozialisierung im Familienunternehmen in Form von Arbeitserfahrung auf der anderen Seite. Außerdem sieht sich das Team die individuellen Ziele und Eigenschaften an. UnternehmerInnen unterscheiden sich durch ihr Ziele, die finanzieller Natur sein können oder denen ein Wunsch nach Selbstbestätigung und Erfolg zugrunde liegt, und durch ihre Risikoneigung. Darüber hinaus besitzen NextGens unterschiedliches Humankapital, sowohl allgemeines (durch formale Bildung erlangtes) als auch spezifisches (durch externe Erfahrungen erlangtes, implizites) Wissen und entsprechende Fähigkeiten. Pittino, Visintin & Lauto stellen fest, dass keiner dieser Faktoren alleine bestimmt, ob ein NextGen neu gründet oder im Unternehmen nachfolgt – aber sie identifizieren sechs mögliche Wege, die die jüngere Generation in Abhängigkeit dieses Kontexts gehen kann.

Welche Typen von nachfolgenden NextGens ergeben sich daraus?

Vier verschiedene Typen von NextGens entscheiden sich für die Nachfolge im Unternehmen. Als konservativ bezeichnet die Studie die NextGens, die ein hohes Level an Family Embeddedness aufweisen, nach Selbstbestätigung und Erfolg streben und für die externe Berufserfahrung und Bildung nicht relevant sind. Sie sind weniger proaktiv und meiden Risiken, dennoch bringen sie das Unternehmen durch Innovationen voran und sind im Vergleich erfolgreich. Qualifizierte NachfolgerInnen sind sehr ähnlich, aber für sie spielen formale Bildung und Berufserfahrung außerhalb des Familienunternehmens eine wichtige Rolle. Gleichzeitig sind sie aber durch ihr Mitarbeit auch mit dem operativen Geschäft der Familie vertraut. Diese Kombination aus formalen Kompetenzen und Family Embeddedness sollte eigentlich erfolgsversprechend sein, schließlich werden berufliche Ziele und der Wunsch nach Identifikation mit dem Familienunternehmen erfüllt. Dennoch sind diese NextGens eher unterdurchschnittlich erfolgreich. Schließlich identifiziert das Team noch zwei Arten von „ZockerInnen“ in der nachfolgenden Generation, die Erfahrung im Familienunternehmen haben, risikofreudig und an finanziellen Zielen interessiert sind und weniger Verlustaversion zeigen, wenn es darum geht, sozioemotionale Ressourcen der Familie für monetäre Ziele zu riskieren. Einer dieser Typen kehrt nach externer Erfahrung zurück zum Familienunternehmen, erfährt aber keine Unterstützung durch die Familie, was zu unterdurchschnittlichen finanziellen Ergebnissen führt („Returning Gambler“). Der andere Spieler-Typ hingegen erfährt starke familiäre Unterstützung und kann auf interne Berufserfahrung zurückgreifen, aber besitzt geringes Humankapital („Embedded Gambler“). Durch das unterstützende Klima gelingt es diesen NextGens jedoch, das Familienunternehmen zu reformieren.

Und welche Typen von gründenden NextGens ergeben sich daraus?

Bei den NextGens, die sich mit einem New Venture selbstständig machen, wird zwischen unterstützten und unabhängigen GründerInnen differenziert. Erstere erhalten emotionale und materielle Unterstützung durch die Familie, obwohl sie selber keine Erfahrungen im Familienunternehmen gesammelt haben. Ihre anderweitigen Berufserfahrungen stärken ihr Humankapital und sie streben nach Selbstbestimmung, nicht nach finanziellen Gewinnen. Gleichzeitig haben sie auch das Bedürfnis der Familie etwas „zurückzugeben“ und wollen diese schützen, indem sie mit ihren neuen Ventures Synergien für den Familienkonzern schaffen. Die Performance dieser Gründungen ist unterschiedlich. Als unabhängig hingegen gelten die NextGens, die keine Family Embeddedness erfahren. Sie treibt ein Wunsch nach (finanzieller) Unabhängigkeit an und sie neigen dazu Risiken einzugehen, da sie auf eigenen Beinen stehen wollen.

Was bedeutet das für mich?

Für dich gibt diese Studie wichtige Einblicke in die Faktoren, die die Nachfolge- oder Gründungsentscheidung beeinflussen – und in die möglichen Konsequenzen. Dabei gibt es immer mehrere Kombinationen des familiären Hintergrundes (Family Embeddedness) und der individuellen Eigenschaften, die zu den beiden Entscheidungen führen können. Family Embeddedness ist nicht per se entscheidend, aber ist sie hoch, so begünstigt sie in Kombination mit bestimmten persönlichen Eigenschaften die Nachfolge im Familienunternehmen. Ist die familiäre Dimension hingegen weniger ausgeprägt, so führt dies in Kombination mit bestimmten Individualcharakteristiken eher zur eigenen Gründung. Gleichzeitig hängt der Effekt der individuellen Ziele (finanzielle oder selbsterfüllend), der Risikoneigung und des Humankapitals von dem Grad an Family Embeddedness ab. Die nächste Generation, die im Unternehmen bleibt, hat eine unterschiedliche Beziehung zur Familie und ihrem Wert und fühlt sich dieser auf unterschiedliche Weise verbunden. Außerdem beeinflusst die Kombination der Faktoren auch die Anhäufung von Ressourcen, die die NextGen anstrebt (indem sie zum Beispiel außerhalb Erfahrungen sammelt). Insgesamt ist Family Embeddedness daher zentral für die für das Familienunternehmen so wichtige Entscheidung – das sollte beiden Generationen bewusst sein.

Kurz & knapp

Warum kehren NextGens unerwartet in das Familienunternehmen zurück und was macht sie erfolgreich? 

  1. Es gibt vier Arten von nachfolgenden NextGens: Konservative, Qualifizierte und „Zocker“, die entweder zurückkehren oder stark in der Familie verankert sind.
  2. Es gibt zwei Arten von GründerInnen, in einer Variation stark von der Familie unterstützt, in der anderen von dieser unabhängig.
  3. Die Kombination der Faktoren hat unterschiedliche Folgen – Family Embeddedness beeinflusst dabei (in Abhängigkeit der Umstände), ob NextGens bleiben, welche Ziele sie verfolgen, wie sie zur Familie stehen, ob sie zu Risiken neigen und ob und welche Ressourcen sie anhäufen.
Geschrieben von Lisa Winkler, Head of Haus Next Business

 

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